Nos últimos anos, compliance deixou de ser um tema operacional ou jurídico isolado.
Durante muito tempo, foi tratado como um conjunto de políticas, códigos de conduta e controles formais, muitas vezes desconectados da realidade da operação.

Em 2026, esse modelo já não se sustenta.
Compliance é hoje um elemento central de eficiência, previsibilidade e confiança organizacional, influenciando diretamente a forma como empresas tomam decisões, constroem parcerias e sustentam seus negócios no longo prazo.

Análises recentes do mercado jurídico e regulatório descrevem um cenário marcado por instabilidade normativa, pressão crescente por redução de custos e decisões cada vez mais orientadas por valor demonstrável, não por discurso, histórico ou reputação institucional.

Nesse ambiente, falhas de compliance raramente aparecem como um “evento isolado”.
Elas surgem como sintomas de algo mais profundo e estrutural.

Quando o problema não é a norma, mas a execução

Na prática, organizações com dificuldades em compliance enfrentam problemas recorrentes como:

  • aumento estrutural de custos e retrabalho,
  • dificuldade de responder com segurança a auditorias, fiscalizações e questionamentos internos,
  • perda silenciosa de confiança de parceiros, clientes e investidores,
  • menor previsibilidade para sustentar decisões estratégicas ao longo do tempo.

Esses efeitos não decorrem, na maioria das vezes, da ausência de regras.
Eles surgem quando a organização não consegue transformar obrigações regulatórias em rotinas executáveis, acompanhadas e verificáveis no dia a dia.

O sinal de alerta do ambiente regulatório

Os dados ajudam a contextualizar essa mudança.
Em 2024, multas regulatórias globais ultrapassaram US$ 14 bilhões, um indicativo claro de que o rigor regulatório está cada vez mais conectado à forma como as organizações executam, documentam e demonstram controle, e não apenas ao cumprimento formal de normas.

No entanto, o impacto mais relevante do compliance ineficaz nem sempre está na penalidade financeira.

Pesquisas globais de gestão de riscos indicam que entre 15% e 25% das empresas perdem negócios ou receitas à medida que clientes e parceiros passam a priorizar organizações percebidas como mais confiáveis, previsíveis e bem governadas.

Ou seja, compliance deixou de ser apenas um requisito regulatório e passou a ser um critério de confiança.

Onde a maioria dos programas quebra na prática

Quando analisamos programas de compliance que não funcionam, o padrão se repete.
As obrigações existem, mas:

  • não têm um dono claramente definido,
  • são acompanhadas por prazos formais, mas não gerenciados,
  • não contam com evidências organizadas, rastreáveis e consistentes,
  • dependem excessivamente de pessoas específicas para explicar ou reconstruir o que foi feito.

Nesse cenário, o compliance até existe — mas apenas como intenção.
E, em 2026, intenção não sustenta auditorias, parcerias nem decisões estratégicas.

Compliance maduro não reage melhor — estrutura melhor

Um equívoco comum é acreditar que um bom programa de compliance é aquele que responde rapidamente quando o problema aparece.

Na prática, compliance que funciona reduz a probabilidade de o problema ocorrer.

Isso acontece quando cada obrigação relevante é estruturada, no mínimo, com três elementos fundamentais:

  • Dono definido, com responsabilidade clara;
  • Prazo acompanhado, tratado como compromisso e não como referência;
  • Evidência organizada e rastreável, capaz de ser apresentada com segurança a terceiros.

Esse tripé transforma compliance de um exercício reativo em uma infraestrutura de confiança organizacional.

Para refletir

Se hoje sua organização precisasse demonstrar o cumprimento de uma obrigação crítica,
ela conseguiria comprovar com segurança, ou dependeria de esforço manual, reconstrução de histórico e boa vontade das pessoas certas?

Essa resposta costuma separar programas que funcionam na prática daqueles que apenas existem no papel.

Compliance que funciona na prática
obrigação com dono, prazo e evidência